Diversità e inclusione (D&I) – gestione del personale all'estero

Abbiategrasso, 31/01/2017 (informazione.it - comunicati stampa - servizi) Crown World Mobility ha recentemente pubblicato un white paper che riguarda l’integrazione delle strategie di diversità e inclusione (D&I) nei programmi di mobilità globale per gli assegnatari. In cooperazione con un membro della direzione del team per la mobilità della Ernst & Young (EY) in Asia è stata condotta una ricerca al fine di aggiornare le strategie globali di D&I in generale e di identificare degli esempi in cui i programmi di mobilità globale iniziano a essere collegati e a supportare gli obiettivi di D&I. Crown ha intervistato degli esperti di RU di 12 aziende internazionali di varie dimensioni e con iniziative di D&I a diversi stadi di avanzamento. Le loro attività sono inerenti a settori globali come quello farmaceutico, petrolifero e dei gas, di telecomunicazioni, logistica, consulenza e finanza e hanno sede in diverse località come l’Australia, Cina, Germania, Svizzera, UK e USA.

Le organizzazioni che hanno partecipato alla ricerca e che hanno strategie di D&I inglobate nella loro cultura, credono che le aziende che puntano sulla diversità, sia essa di genere, etica, di orientamento sessuale, generazionale, geografica o di esperienze non tradizionali, siano più creative e proficue. In generale la ricerca ha evidenziato che attualmente le iniziative di D&I continuano a focalizzarsi pesantemente sulla diversità di genere, in particolare aumentando il numero di donne specie nelle posizioni di leadership. Detto questo, diversità significa sempre di più focalizzarsi sull’offrire flessibilità sul posto di lavoro ed essa si traduce nell’aumento del mantenimento. Le aziende intervistate hanno parato di tipi visibili di diversità (genere, razza e generazione ) e non visibili (esperienze non tradizionali, orientamento sessuale, educazione e cultura).

Un’area citata frequentemente come una sfida nell’applicazione delle strategie di D&I a livello globale, consiste nella diversità inerente all’orientamento sessuale. Molte delle aziende intervistate hanno affermato che in alcune circostanze, l’orientamento sessuale ha rappresentato una barriera nel trasferimento di dipendenti all’estero per incarichi internazionali o trasferimenti permanenti. Crown World Mobility evidenzia cinque strategie primarie che considera migliori nel trasferimento di coppie dello stesso sesso:
1. Attenersi alle leggi locali sull’immigrazione nei paesi di destinazione in merito all’orientamento sessuale.
2. Organizzare corsi interculturali e incontri sulla sicurezza per le coppie dello stesso sesso che devono affrontare un incarico internazionale o trasferimenti in paesi dove ciò è legalmente possibile, ma rappresenta comunque ancora una potenziale sfida per l’ambiente sociale e lavorativo locale.
3. Aggiungere lingue al modulo di assegnamento relativo alle necessità per l’incarico, ai materiali informativi per la decisione e al sito della mobilità globale per aumentare la consapevolezza in merito all’assistenza di D&I per i dipendenti assegnatari che non vogliono essere “esclusi” al lavoro o che hanno diversità non-visibili difficili da accettare o illegali nel paese ospitante.
4. Organizzate corsi per i manager e i team nella località ospitante in merito ai valori globali di D&I nell’organizzazione se l’ufficio e l’ambiente lavorativo locale non ha grande esperienza con la diversità.
5. Adeguare le politiche per “famiglie separate” per includere gli incarichi di coppie dello stesso sesso verso località che presentano discriminazioni/leggi contro determinai orientamenti sessuali e fornire assistenza ad esempio nell’ottenimento del visto turistico o formativo per il partner, incentivare o opporsi alla partenza a seconda dell’ambiente della località ospitante e in base a quale partner ha più capacità o volontà di viaggiare.

Dal punto di vista della D&I, lo sviluppo delle competenze di ciascun lavoratore per la collaborazione in team, ma anche in ambito dirigenziale, deve essere al centro della strategia globale complessiva a qualsiasi livello dell’organizzazione. Solo se D&I sono integrate nei dipendenti a livello junior e senior, le organizzazioni cresceranno e avranno successo. Le aziende partecipanti alla ricerca con le culture e strategie di D&I più forti, hanno un CEO, una leadership più anziana e persino membri del consiglio che orientano le strategie. Numerose organizzazioni a cui ci siamo rivolti affermano di essersi allontanate dal tipico approccio soft alla D&I, indiziando a dare loro un’importanza commerciale. Svariati clienti richiedono team diversi per servirli. Sempre più dirigenti si stanno rendendo conto che possono ottenere un vantaggio in termini di competitività con un team variegato. Un’azienda ha identificato i propri clienti come catalizzatori per le proprie strategie di D&I. Ciò che rappresenta un fattore importante per i propri clienti, diventa un imperativo per l’azienda. È semplice giustificare i costi di un incarico di mobilità e proporre D&I alla direzione senior se si dimostra che avere team diversificati si traduce in maggiori profitti.

Un’inchiesta EY sui dirigenti globali, intitolata Il potere di tanti: come le aziende usano i team per ottenere prestazioni aziendali migliori, ha evidenziato che le ditte con team diversificati registrano maggiori utili prima degli interessi, delle imposte, del deprezzamento e degli ammortamenti (EBITDA) e superiori tassi di crescita. Fra gli intervistati, l’85% ha concordato che una leadership inclusiva, che attrae e incoraggia prospettive e punti di vista diversi, è un mezzo efficace per migliorare le performance di squadra. Un’altra ricerca di McKinsey & Company ha esaminato i risultati aziendali di 180 aziende quotate in Francia, Germania, UK e USA per un periodo di tre anni. Essa ha evidenziato che le aziende nel quartile superiore per quanto concerne la diversità del consiglio di amministrazione, hanno ottenuto ROE superiori in media del 53% rispetto a quelle nel quartile inferiore. Allo stesso modo, i margini EBIT nelle aziende più diversificate sono stati in media 14% più alti rispetto alle aziende con minori diversità.

Esistono parecchi esempi di mobilità globale collegata alle strategie di D&I: La selezione degli assegnatari, l’integrazione di D&I nelle politiche e nei processi di mobilità globale, e in fondo il rimpatrio e il mantenimento dei dipendenti con esperienza internazionale dopo l’esperienza all’estero. Crown consiglia i seguenti sei approcci per collegare D&I e mobilità globale:
1. Analizzare in dettaglio la strategia di D&I della vostra organizzazione: quali sono le tre aree su cui ci si concentra maggiormente: genere, reclutamento, mercati emergenti, generazione Y/del nuovo millennio? Chi orienta la strategia? È il CEO, il responsabile dei talenti o delle RU? Ci sono specifici supporti per la mobilità delle unità aziendali che tengono in particolare considerazione la D&I?
2. Iniziare la conversione: identificare un leader principale per la D&I e mostrare un interesse nella loro area. “Voglio assicurarmi che la mobilità supporti i nostri obiettivi aziendali di D&I. Sto iniziando a considerare le possibilità di attuazione. Posso condividere con voi alcune idee durante il processo?” Non aspettare di essere invitati.
3. Acquisire dati sulla mobilità: tutti amano i dati. Prendete una parte della popolazione e assicuratevi che voi e il vostro team siate in grado di parlare dei dati relativi alle tendenze delle mobilità nella vostra organizzazione. Quante donne hanno avuto un incarico internazionale? Quanti assegnatari arrivano da o sono destinati a paesi chiave di mercati emergenti? Supportate le famiglie separate? Create dei punti di conversazione per questi gruppi demografici. Quali sono le barriere? Quali politiche e programmi di assistenza offrite loro? Qual è la loro opinione in merito al programma di mobilità?
4. Rivedere le politiche e i programmi per le opportunità di assistenza inerenti a D&I: le vostre attuali politiche supportano le necessità di movimento demografico derivanti di tentativi aziendali di reclutare, sviluppare e conservare i talenti? Ci sono degli adeguamenti a breve termine che possono orientare il programma di mobilità nella giusta direzione?
5. Rimpatrio e mantenimento: come parte del “ciclo di vita” di un trasferimento internazionale, al momento questo ambito è il meno sviluppato anche perché una volta ritornati in patria gli assegnatari non hanno più collegamenti con la mobilità. Ad ogni modo, incoraggiare la vostra azienda ad aggiungere “Avete mai partecipato a incarichi internazionali” nel proprio modulo per i colloqui di dimissioni è un modo economico di iniziare e di raccogliere dati (vedi punto 3). Un’altra procedura da attuare è fornire informazioni all’assegnatario e al manager ricevente in merito ai ROI dell’incarico e al valore inerente a D&I. Usate input e citazioni di leader senior con esperienza a livello internazionale per supportare questo ambito.
6. Condividere con altri ciò che si sta facendo: se avete già iniziato a integrare le strategie D&I nel programma di mobilità globale, assicuratevi di parlarne internamente ed esternamente. Si tratta di un settore in evoluzione quindi più esempi di buone iniziative esistono in merito al collegamento di collegare D&I alla mobilità globale, inclusa la condivisione le sfide, più si hanno fonti di ispirazione per i vostri colleghi e il nostro settore.

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